東方經營之聖稻盛和夫，窮其一生的說「不」哲學：不利己、不同意「必須提高ROE」、不相信蕭條。但他堅信一個東方王道：敬天愛人
有人這樣形容第一次面對稻盛和夫的那個瞬間——「就像是還沒有參加地區預選賽的棒球少年突然站在了甲子園的投手位置上一樣，十分緊張。」
這話有些誇張，但是6月10日上午，他的確是以一種非常戲劇性的方式出現在我們面前的。穿過走道兩邊身穿黑色西服整齊肅立的隨員，我們看到他從 房間盡頭最濃烈的那團陰影裡站了起來。突然間，這裡有了一種無法談笑風生的氣氛，但他對此習以為常。他的握手沒什麼力道，但是一直正襟危坐，雙手扶膝，像 在打坐。他很少抬頭，目光始終靜止低垂，注視著腳下的小小一塊地面，彷彿提問者並不存在。
他像個正在避世修行、但仍然引人敬畏的神秘領袖。這麼一想，連他身上那套深色西裝也顯得突兀了。他應該穿寬袍大袖的皂衣或者和服才對。
不知道這種想像是否符合他的身份—稻盛和夫，77歲，京瓷和KDDI公司創始人，日本四大「經營之聖」中唯一在世的一位。作為創辦了兩家世界 500強企業的企業家，他所參與經營的企業集團2009年3月期的合併銷售額達到約4萬6000億日元，稅前利潤約5000億日元。26年前，他創辦「盛 和塾」，向企業經營者傳授自己的經營哲學。12年前，他退居二線，皈依佛門，擔任京瓷和KDDI的名譽會長。
這一次，他再次備受矚目的原因是，他一直向蕭條、危機說「不」，他是一位蕭條戰神——他率領的京瓷衝破了兩次石油危機、日元升值危機和日本泡沫危機，締造了京瓷50年從未虧損的奇蹟。
稻盛有很多信徒。他的「敬天愛人」、「利他」的經營哲學被日本企業界奉為圭臬。去年10月，馬雲前往京都，在京瓷總部和稻盛進行了一次對談。後來他形容這是一次關於靈魂的交談，「前輩是真正的灑脫，在做人的境界上花了很多精力。」
更早些時候，去年7月，稻盛和夫在第十六屆盛和塾全國大會上發表講話。他像個真正的宗教領袖那樣，向他的商界門徒們傳授了「六項精進」的訓誡：付出不亞於任何人的努力；要謙虛，不要驕傲；要每天反省；活著，就要感謝；積善行、思利他；不要有感性的煩惱。
看起來，這些話也不怎麼新鮮，它們不像是商人們求知若渴的成功配方，倒更像是開給企業家們的一服心靈雞湯。
「一開始是有這樣的效果。」一位前一天剛剛聽過他在清華大學演講的「盛和塾」成員對我們說，「但是大道至簡，這些道理你不能這麼簡單地看，到用的時候你就知道它的好處。說到底，好的道理要真做得到才行。」
稻盛本人倒並不認為自己的哲學太空洞。「這些都是我50年來經營的個人體驗，它們都是經營的實學。」
也許可以說這是一種典型的東方哲學，他甚至向一些主流的西方經營哲學說「不」。因為稻盛一向不諱言，他向很多東方的偉大人物汲取了精神營養。這 個名單包括：印度佛陀、泰戈爾、中國儒家和道家、明治維新三傑……他向我們承認，在自己77歲之年，如果有機會穿越時空向其中某位當面求教，他的選擇， 「第一當然是對我的思想影響非常大的印度佛陀，第二就是明治維新三傑。」他甚至雙手把蘭德夫人的書遞還給我——因為他根本不知道蘭德夫人為何方神聖，儘管 他的「利他」哲學和她的「利己」哲學截然相反互相映照。
他的一部分精神和一部分身體已經和這個現實世界沒有太大關係了。當中國的企業家們不知自己的結局是喜是悲，正半信半疑的時候，稻盛早已為自己選 擇了這樣的歸宿：傳道、授徒、修行、化緣。如果有機會寫一本像德魯克的《旁觀者》那樣的書，他一定會第一個寫進去的是幼時和父親一道爬山禮佛的故事。
最後我問他，你想向印度佛陀請教什麼？不料他垂下眼瞼，婉轉地拒絕進行宗教文化的普及工作。他的沉默讓我意識到了我自己和語言的巨大侷限—只要執著於表達就不會真正找到自己的佛性。所謂「不立文字，見性成佛」，估計我的佛性已經被慾望和衝動擠壓得所剩無幾了。
向稻盛先生學習。你以為他是個神，其實他是個虔誠的教徒。他告訴你的每一句話，他都真信。
向西方經營哲學說不
《中國企業家》：你在自己的書裡談了很多關於人、關於經營的心得，但是幾乎從來沒有談到財富。你如何看待財富？
稻盛和夫：如果沒有錢的話也無法在這個社會上生存，社會也不會運轉。財產應該把它看成是一個社會性的公共財產。我們現在靠企業的運作所獲得的這些利潤，只不過是社會給予我們的，是社會寄存在我們這裡的財產，所以在社會需要的時候，我們就必須要反饋給社會。
《中國企業家》：在財富這一點上，西方的新教倫理也認為企業家只不過是「上帝的託管人」。有人說，西方商業無非是華爾街資本主義加上韋伯的新教倫理。你認為東方商業是否能為世界提供和韋伯等量齊觀的商業思想？
稻盛和夫：要我來評論東西方商業思想的關聯，我覺得我還做不到這一點。但是我認為，資本主義社會當中的這些企業家不斷地追求利潤，但是企業家所 追求的利潤必須用於社會，從這一點上來說，這和東方思想也是一致的。中國的一些傳統思想也是這樣認識的，包括印度的佛陀也是這樣教導我們——人活著不能為 了滿足一己私利。
《中國企業家》：你一直推崇「利他」的企業經營哲學。而美國的蘭德夫人一直推崇商人要從一種極端的、理性的利己主義出發來經營自己的企業。她甚至還就此寫了一本書叫做《商人為什麼需要哲學》。你如何理解這種差異？
稻盛和夫：非常抱歉，你剛才說的蘭德夫人的這本書我沒有讀過。她是認為商人不該過分地擁有這種利己主義嗎？
《中國企業家》：她宣揚一種極端的個人主義，也是利己主義的創造者，連格林斯潘也是她的信徒。
稻盛和夫：必須要擁有利己主義。利己主義也就是人的慾望，每個人都擁有慾望，正是由於人所具備的這種慾望使得現在的科技得到了進步、文明得到了進化—美國現在的主流思想也是在於這一點。
但是在這個社會發展的過程當中，也出現了像本次的金融危機—這也是由於人的慾望所導致的。人們為了更加輕鬆地賺錢，採用各種各樣金融技術，來開發出相當多的金融衍生品，從而也引發了美國的次貸，然後波及到了全球的實體經濟。
我想現在整個經濟的大危機，正是因為人們盲目追求慾望所導致的結果。我想這樣的一種影響還會持續一段時間。中國也有古諺「謙受益滿招損」，這次金融危機就算上帝給我們的一個懲罰吧。作為一個經營者，必須要在知足的情況下保持謙虛的態度，這是非常重要的。
我屬於那種謹慎小心又愛操心的人，也許華爾街的人對我不太感興趣。因為我本身在公司中儲存了很多現金。現在京瓷隨時可以使用的現金約有4700 億日元、股票等資產3700億日元作為內部留存，合計約有8400億日元的儲備，不管遭遇怎樣的蕭條都不會很快動搖京瓷經營的根基。
但是近年來，有人對我的經營方針提出了異議，他們看重淨資產收益率，即所謂ROE。以美國為中心的投資家們認為我上述的經營方針是不正常的。
《中國企業家》：ROE也是西方經營哲學的一個核心理念，也經過了多年的市場考驗，它錯了？
稻盛和夫：ROE就是相對於自有資本能產生多少利潤，從重視ROE的投資家看來不管你有多麼高的銷售利潤率，你只是把賺到的錢儲存起來，用這麼多的自有資金卻只能產生這麼低的利潤，他們就判斷為投資效率差。
受他們的影響，不少經營者也開始認為「必須提高ROE」。因此，將辛苦積攢起來的內部留存去併購企業，購買設備，或購買本公司股票，消耗掉內部留存。將自有資金縮水，去追求短期利潤最大化。這樣的經營ROE達到了高值，在美國式資本主義世界，這樣的經營被評價為優秀。
京瓷的經營高層在美國、歐洲開投資說明會，總會聽到這樣的意見：「京瓷的自有資本比例實在太高，而ROE太低，存這麼多錢幹什麼呢，應該去投資，應該去使用，好賺更多的錢，給股東更多的回報，這是我們投資家的要求。」
聽到經營幹部們的匯報，我就說：「完全不必按那些投資家的意見去辦。」當「ROE高的企業就是好企業」這種觀點成為常識的時候，我的意見就是謬論。但是，這種所謂常識，歸根到底，不過是短期內衡量企業的尺度。現在買進股票，待升值時拋出，這樣就能輕鬆賺錢。對於這樣思考問題的人來說，當然ROE越高越好，但我們要考慮的是企業長期的繁榮，對於我們來說，穩定比什麼都重要，企業應該有足夠的儲備，才能承受得起任何蕭條的衝擊。
「必須學會樂觀的忍耐」
——稻盛和夫給中國企業家的一封信
馬雲去年給他的員工寫過一封信叫做《冬天的使命》。現在，如果我來給中國的企業家寫一封信，我最想要告訴員工的，就是在嚴峻的經濟形勢下要求得 生存，必須要學會忍耐。這種忍耐不是一種悲觀的忍耐，而是必須要抱有一種樂觀的心態，對未來抱有一種期望，來直面現在險峻的經濟形勢。
回顧這半個世紀的歷史過程，我們曾遭遇過多次嚴重的經濟蕭條—1970年代的石油危機，80年代的日元升值危機，90年代的泡沫破裂的危機，2000年代IT泡沫破裂的危機……我們經歷了各種各樣的經濟蕭條。
每次面臨蕭條，作為經營者的我總是憂心忡忡、夜不能寐。但是，為克服蕭條不懈努力，每一次闖過蕭條期後，京瓷的規模都會擴大一圈、兩圈。從這些經驗當中，我堅信「應當把蕭條視為成長的機會」這樣一個結論。
企業的發展如果用竹子的成長作比喻的話，克服蕭條，就好比造出一個像竹子那樣的「節」來。經濟繁榮時，企業只是一味地成長，沒有「節」，成了單 調脆弱的竹子。但是由於克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的「節」，這種「節」才是使企業再次成長的支撐，並使企業的結構變得強固而堅韌。
我相信，應對危機最重要的是防患於未然的措施—在平日裡打造企業高收益的經營體質，高收益正是預防蕭條的最佳策略。就是說一個高收益的企業即使遭遇蕭條，銷售額大幅下降，仍然可以保持一定的利潤。這意味著企業的基礎非常穩固。
從這個意義上講，我在公司內外總是強調「沒有10%的銷售利潤率，就算不上真正的經營。」事實上，在京瓷50年歷史中，我們雖經歷過因蕭條而銷 售額大幅下降的情況，但從來沒有出現過一次虧損。1973年10月第一次石油危機衝擊全世界，受其影響，世界性的蕭條波及京瓷，1974年1月，京瓷的訂 單每月有27億日元，但到了同年7月，降至不足3億日元，可以說是驟減。儘管如此，這一年京瓷依然沒有虧損。因為京瓷具有獨創性技術，能批量製造當時誰也 做不了的新型陶瓷產品，而且平時又貫徹「銷售額最大化、經費最小化」的經營原則，利潤率超過了值得自豪的30%。
就這樣，我從很早開始就以高收益經營為目標，並不斷積累企業內部留存。這就是準備應對蕭條，是對付蕭條最有效的預防策略，對這一點我深信不疑。另外，我認為應對危機有五項具體的對策—全員營銷、全力開發新產品、徹底削減成本、保持高生產率、構建良好的人際關係。
我今年77歲。我現在的頭銜只不過是京瓷的名譽會長，我既不是京瓷的董事，也不是負責人，我只不過是作為一個顧問的身份給京瓷的高管提出一些建議，所以也沒有就這次經濟危機對公司做出過明確的指示。但是，在蕭條之下，我尤其要對中國的企業家強調三點：
第一個，蕭條時期，全體員工都應成為推銷員。即使是最尖端技術的企業，賣東西、銷售產品仍然是企業經營的根本。
第二個，在經濟蕭條時候要全身心地致力於降低成本。只有蕭條才是企業徹底削減成本的唯一的機會。
第三個，就是要致力於新產品的開發。不僅是技術開發部門，營銷、生產、市場調查等部門都要積極參與。
我還要告訴你們，春天肯定會到來。冬天越寒冷的話，春天就會越美好，而且櫻花會開得更絢爛。
(《中國企業家》記者根據採訪錄音和清華演講整理)
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