馬云說：「物流需要外行人來攪一攪。」他的目的達到了，無論阿里巴巴最終做得如何，他舉起了一面「平台」的旗幟，讓所有物流老闆不得不接招，使物流行業的互聯網化從萌芽變成潮流，在這樣的潮流下，誰能更快地完成互聯網化，誰就能取得跨入電子商務的入場券。
2010年底的電子商務，以特別的方式讓所有人把目光集中在了物流產業。《商業價值》雜誌出版人劉湘明的文章裡有一個很恰當的比喻：「2010年國內電子商務的火爆，在新年到來之前被狠狠地踩了一腳剎車」。被誰呢？當然是被跟不上的物流服務。
未被滿足的需求以如此突兀的方式出現，通常意味著一個產業發生突變的拐點來臨了。因為，中國物流這輛快車此時此刻正在換發動機——從製造業驅動換為電子商務驅動。
物流從To B轉向To C
我的視野裡，最早準確預測這一趨勢的不是物流業內，而是阿里巴巴。3年前，我向阿里巴巴集團「總參謀長」曾鳴請教他對物流的看法時，他簡練地回答：「我們認為物流要從To B轉向To C。」
中國的現代物流產業大約是在上世紀90年代末期開始起步的，在新世紀剛剛來臨的時候，「寶供物流」的故事在物流行業幾乎人人皆知，講述的就是一 個民營物流企業如何通過為寶潔這樣的製造企業提供全過程的物流服務而獲得成功。如今，故事的主角——寶供的老闆已經是一個億萬富翁的全國人大代表，全國物 流行業組織期待解決的法規問題都要通過他來形成提案。在過去的10多年中，有很多類似寶供的物流企業以相似的方式發展起來。可以說，過去10多年來，製造 業是造就今天物流產業的主要驅動力。
然而到2010年，另外一家公司成為了中國第一個跑過百億元規模的民營物流企業，它就是順豐。實際上，順豐去年1年的增長額就超過了寶供10多年積累的總規模。而這增長基本上來自於曾鳴所說的「To C」。它不僅僅催生了順豐，還造就了總規模已超千億元的物流企業群。
然而，為什麼從To B 到To C，換了一個更強勁的發動機，物流反而「踩了一腳急剎車」？
因為從To B 到To C，不僅僅是簡單的需求轉移，而是數十倍、乃至上百倍的需求放大。舉個容易理解的例子：一個典型的便利店，每天至少有1000人次購買。支持這一天的店面 銷售，僅僅需要每天晚上配送中心往這個店裡進行一次配送就足夠了。然而，如果有1%的消費需求轉移到網購，就需要10次到戶的配送。一次到店的貨車配送費 用大約是50元，一次到戶的配送費用大約是5元，10次也剛剛好是50元。這也就是說，對於物流產業來說，電子商務佔社會零售的份額每提高1%，配送服務 收入機會就會提高100%。實際情況會比這個複雜些，所以我以淘寶訂單數據做測算，得出從To B到To C 物流需求的放大乘數大約是70倍。
任何一輛車，突然換個70倍馬力的發動機，都是吃不消的。傳動、底盤、電路各個子系統都無法適應。來一腳急剎車是很自然的，而且恐怕還不止一 腳。對於當前的物流體系來說，倉庫、設施、人員乃至系統等主要資源都還主要運行在傳統產業的需求環境中，任何一個關鍵資源的更新都需要時間。
如果按照馬云的估計，5年內電子商務能超過社會零售總額15%的話，將創造3000億元以上的新增物流服務市場，至少可以孕育、容納三五十個物流公司上市。
「平台型」和「產品型」
那麼，電子商務都需要什麼樣的物流公司呢？
以順豐、EMS為首的快遞服務當然首當其衝。但是電子商務所需要的物流服務，遠遠不止於快遞，因為我們不僅僅要在網上買書和襯衫，那只是網購故 事的開始，我們還要上網買鮮花、大閘蟹、雙人床、冰箱、空調乃至進口轎車。這些都不是快遞能夠提供的服務，而需要冷鏈物流、零擔快運(less- than- truck-load transport，是指託運一批次貨物數量較少時，裝不足或者佔用一節貨車車皮或一輛運輸汽車進行運輸在經濟上不合算，而由運輸部門安排和其他託運貨物 拼裝後進行運輸)、大件物流、特種運輸等等各種各樣的物流專業服務。事實上，快遞僅僅能適合一小部分產品的配送需求。
從賣家的角度，他不僅僅需要有人配送，還需要有人把訂單處理、倉庫分揀、標籤、長途運輸與全國各地的末端配送有機地連接在一起，才能快速準確地 實現消費者的需求。這通常也不是快遞公司提供的服務，因為快遞的魅力就在於通過標準的節拍達到隔夜配送的效率，難以為每個企業定製個性化的服務。
我們可以把前一種服務看作是各種各樣的「物流產品」，把後一種服務看作是集成各種特色產品的「物流平台」。為電子商務服務的物流公司，可以簡單地分為「平台型」和「產品型」。
「產品型」的物流公司必須有某個地區、某一類產品的獨特能力，例如各地大大小小的「落地配送」公司，他們的獨特能力就是搞定某一個城市的到戶配送。事實上，即便大如順豐這樣的快遞公司，也是一個典型的「產品型」公司，「隔夜配送」就是它的標準產品。
「平台型」的物流公司必須有面向電子商務賣家提供全方位、全過程整合服務的能力，使得賣家無需關心物流細節，從而將全部精力投入營銷而不是履約。
誰是朋友，誰是敵人
一個物流企業把自己定義為「產品」或者「平台」，有什麼意義？因為這將讓企業明確自己的核心能力，明確誰是自己的朋友、誰是自己的敵人。
而最近「江湖」上發生的一件事可能迫使每個有野心的物流企業家明確站隊，那就是阿里巴巴集團高調宣佈自己的物流戰略，他們只做三件事：做「物流 寶」 ——用信息把各種物流環節銜接起來；做倉儲基地——集中整合每個地區的轉運及產品處理；做投資——幫助物流企業的發展。這三件事加在一起恰好是一個完整的 物流平台。平台型物流公司恰恰需要三個核心：信息是神經，倉庫是心臟，服務夥伴體系是四肢，不多不少。
那一天，馬云在台上說，數百家物流企業老闆在台下做選擇題——是加入阿里系還是離開，也就是做產品還是做平台。
這選擇對一些人不但容易，而且簡直是山呼萬歲，比如那些落地的配送公司，因為他們本來就是一個地區性或專業性的「產品型」物流公司，只要自己的「產品」好，傍著淘寶就是上規模。
但並不是所有的人都那麼輕鬆，以加盟為主的「四通一達」就必定很糾結，因為馬云是在逼著他們站隊，站在阿里這一隊，意味著必須踏踏實實做「產品 型」 公司，盡快變加盟為直營。想做「平台型」物流服務，靠著阿里就完全不靠譜，因為加盟商遲早會跳過自己直接接入「物流寶」，必須加緊發展信息平台和倉儲樞 紐，早日具備一站到位的平台能力，為其他獨立電商客戶提供全面服務。
而那些為製造業提供服務的物流企業，從一開始就有「平台型」物流企業的基因，阿里的昭示是來自對面的衝鋒號角。我在會場見到的一個朋友，是國內數一數二的第三方物流企業老闆，當時他對我說，回去就要動員全體員工做全國營銷，目標是全國各大中型電子商務公司！
馬云說：「物流需要外行人來攪一攪。」他的目的達到了，無論阿里最終做得如何，他舉起了一面「平台」的旗幟，讓所有物流老闆不得不接招，使物流行業的互聯網化從萌芽變成潮流，在這樣的潮流下，誰能更快地完成互聯網化，誰就能取得跨入電子商務的入場券。
業務、營銷、運作的互聯網化
什麼是一個物流公司的互聯網化？
首先是業務範圍的互聯網化。2010年底，我做過一次抽樣統計，90%以上的物流企業尚未踏入電子商務服務領域，而剩下的10%則在自己的客戶 開闢電子商務業務的時候，不惜代價提供相關服務，以便迅速掌握新的需求特徵。這10%的企業現在不一定是最大的，但是顯然是最終勝出的那一批。
其次是營銷的互聯網化。網購的業務特徵使得互聯網將成為產品型物流服務公司為首要的渠道，也就是說，公司的迅猛增長將不再主要依賴物流公司的直銷人員隊伍，而是依賴大大小小的「平台型公司」輸送的電子訂單。
最後是運作及服務的互聯網化。傳統的物流業務只需要一個以關鍵流程為驅動的業務系統，而電子商務則需要讓消費者實時跟蹤訂單的實時狀態和位置， 公司的每一輛貨車都要在互聯網上，每個配送員都要在互聯網上，每一件貨都要在互聯網上，以便上下游用戶、管理及操作人員隨時隨地共享信息，實現協作。
從業務到營銷、再到運作的互聯網化的過程，就是每個優秀的物流公司奪取電子商務機會的過程，能深刻領悟互聯網精神，迅速實現轉化的物流企業，無論是平台型的還是產品型的，無論現在有多大，都有可能在未來5年成為業界領袖。
而事實上，這一次的機會，市場不僅僅需要一個領袖。物流的互聯網化，將出現的是一個新興的產業群。《商業價值》雜誌
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